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八、快速决策
许多ERP系统进展不顺，是因为关键角色（如流程owner）未能及时做出决策，或者需要N久时间才能拍板。在项目的整个生命周期中，有许多关键决策需要做出，例如采用哪种“to-be”流程、是否接受变更请求、选择业务点作为试点等等。通常，这些决策的责任在于业务团队，任何延误都可能影响整个项目进度。
九、全面测试解决方案
核心团队、关键用户和最终用户都要在各个层面全面测试解决方案，确保其能够按预期正常运行。ERP系统实施有不同层次的测试，如单元测试、集成测试、用户验收测试、压力测试、性能测试等。在测试环节走捷径可能会导致解决方案无法满足用户需求，即使上线过程顺利，用户也不会使用该系统。
十、确保项目自始至终有充足预算
很多ERP系统实施做一半就黄了，原因就是项目没钱了。所以，做预算规划时得仔细，把各种可能的成本都考虑进去。最好留一笔储备金和应急资金，要是时间或成本稍微超支，项目还能接着推进。要是超支太严重，那预算肯定扛不住，啥规划都白搭。一般来说，预留10-15%的应急资金比较合理，毕竟项目里难免会有变更请求，数据迁移、集成测试时也可能冒出些难题，这些都得花钱解决，而且成本很难提前算清楚。
速达软件ERP系统要想成功，得做好风险管控。比如关键岗位人员离职，有没有候补方案；上线前硬件故障、数据丢失，有没有灾难恢复计划；上线审计没通过，导致不能按时上线，有没有备用方案。大型项目工期紧、涉及范围广，风险更高。有效管理风险对项目成功至关重要。
十一、业务骨干的参与
在ERP系统的组织结构里，通常会挑选部分业务骨干担任流程决策者。然而，在众多项目实践中，他们的实际参与度始终不尽人意。这些业务骨干往往并非全职投入项目，在大型组织中，他们大多身居高位，例如制造副总裁、销售总监和财务执行副总裁等。对这些工作繁忙的管理者而言，ERP 系统实施只是组织推进的众多计划之一。
受此影响，他们时常无法参加既定的项目会议，只能将决策权转交给团队中的某个“代理人”。但代理人通常又是个“毛孩子”，对业务流程的认知往往不够全面，关键内容也做不了决定，还得上报，这一趟下来时间不会短。唯有业务骭深度参与，才能保障ERP系统顺利落地，满足业务需求。
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