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三、做好实施前和实施里的需求剖析
一般一直觉得企业对自已存在的不足和需求是比较清楚，很多的ERP管理系统实施咨询顾问也是这样觉得，企业怎样说咨询顾问就怎么做，我觉得这恰恰是不正确的。举个较为突出的事例：当一个消费者到市场去买笔记本电脑时，通常并不了解自身到底需要什么作用的计算机，必须遵从店员的详细介绍，在店员的帮助下挑选恰当和可用的设备。这或许比原来规划的费用预算需有显著的进出，很有可能多花钱也有可能少花钱。他们的客户常常也一样遭遇这种情况，她们必须上ERP，但资金投入是多少资产？
从何学起？怎么做这些都要由顾问给予有价值的参照提议。根据对企业的前期调查，协助企业从众多的难题中归结为出亟待解决的难题做为事情的推动点，使实施目标明确。总体目标不明确都是造成项目失败的关键因素，因而，在开展实施整体规划时对需求的调查和剖析全是至关重要的。
特别注意是指，客户的需求并不是一成不变的数值，只是信息的。由于工程项目的开展和客户的管理模式的提升，她们当然会持续发现和完善自我的需求。速达软件ERP公司在协助顾客实施新项目的时，一般的行为该是大概每星期和顾客的工程工作组在一起开讨论会，对新的需求进行分析，商量对策，提意见，并根据新项目工作组开展实施；以后又根据新项目工作组掌握实施的工作进展，开展下一步防范措施。可是只靠召开会议沟通交流和剖析往往是有瑕疵的，原因在于掌握到的状况或许并不完全真正，实施方案的用意或许并没被正确地实施。
难题的发生并不是新项目工作组想瞒着哪些或居心懒惰，反而是实际上实施咨询顾问和基本的作业者中间间隔了较多的是阶段，相互间欠缺立即的沟通交流。只是在办公室里冲着计算机揣摩，只和极少数的管理者相处，这类咨询顾问方式在管理方法比较严格的外资企业企业里也许会可行，但状况繁杂一些的企业里通常难以实现。常常深层次到库房、生产车间等企业的基层党建--即原始记录注入系统软件的地区，才有可能得到第一手原材料，知晓难题的真实缘故；细心征求底层检验人员的困惑、艰难和规定，创建彼此之间的信赖与合作关系，新项目的实施才易于取得成功。
在对客户不断地明确提出的新的需求进行分析梳理时需要注意不可以一味追求实现新的需求而忽视了原来制定的实施范畴，需要注意到ERP系统软件实施必须是循序渐进的全过程。不然，客户一个新的需求或填补持续，项目范围无限制地增加，竣工无期徒刑成效难以预料，过去有一些企业的不成功就是这种局面。
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